艾默生VS華為：誰(shuí)并購(gòu)了誰(shuí)

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艾默生VS華為：誰(shuí)并購(gòu)了誰(shuí)

曾被業(yè)界津津樂道的中國(guó)較大一起跨國(guó)并購(gòu)案，卻在2002年年底遭遇了始料未及的“人事危機(jī)”。并購(gòu)雙方不同企業(yè)文化、管理理念的巨大沖突愈演愈烈的結(jié)果直接導(dǎo)致了新組建的公司元?dú)獯髠藭r(shí)，正是外資并購(gòu)風(fēng)生水氣之時(shí)。

記者徹底調(diào)查的結(jié)果更是令人費(fèi)解：當(dāng)事人已分不清艾默生和華為，到底誰(shuí)是并購(gòu)者

艾默生電源適配器公司(紐約證交所股票代碼：EMR)首席執(zhí)行官范大為回想起剛剛過(guò)去的這個(gè)財(cái)年，心情是喜悅的。

他的公司自2001年3月以來(lái)首次實(shí)現(xiàn)了年度兼季度收益雙增長(zhǎng)，在2002財(cái)年第四季度，艾默生的銷售額達(dá)到了35億美元，收益2.49億美元。更令他高興的是，公司在古老的亞洲尤其是中國(guó)的業(yè)務(wù)去年也獲得增長(zhǎng)，并將繼續(xù)在這一地區(qū)增加投資和擴(kuò)大業(yè)務(wù)，利用其巨大的市場(chǎng)潛力，進(jìn)一步改善成本狀況。

但在老家美國(guó)密蘇里州圣路易斯市，這位CEO或許不知道，也就在2002年10月底，艾默生(中國(guó))終于發(fā)放完了較后一批辭職員工的遣散費(fèi)，而這批員工的辭職原因正是由于他的中國(guó)策略導(dǎo)致的。他在2001年的10月21日，以7.5億美元的價(jià)格獲得了中國(guó)深圳華為旗下安圣電源適配器100%的股權(quán)，但誰(shuí)也沒有料到，這一聞名遐邇的跨國(guó)并購(gòu)案卻導(dǎo)致了公司中大批老員工的離開。

集體辭職

10月初，江華(化名)領(lǐng)回了她在艾默生公司6年來(lái)的較后一筆薪水，她是原艾默生中國(guó)公司近百名主動(dòng)辭職員工中的一個(gè)。她說(shuō)，她不能容忍原公司已被徹底更換的企業(yè)文化和管理方式，她更不能清楚地判斷出：“艾默生和華為，究竟是誰(shuí)收購(gòu)了誰(shuí)”。

艾默生收購(gòu)安圣電氣后，原“深圳安圣電氣有限公司”更名為“艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司”(以下簡(jiǎn)稱“艾默生網(wǎng)絡(luò)”)。除安圣外，艾默生原有從事網(wǎng)絡(luò)能源的業(yè)務(wù)公司Liebert(力博特)、Emerson Energy Systems、Astec、Asco等公司也一起被納入了這家新公司里，公司的整體品牌以艾默生網(wǎng)絡(luò)能源(ENG)的標(biāo)志對(duì)外出現(xiàn)。

就在并購(gòu)即將完成的2002年6月，原艾默生旗下的Liebert中國(guó)公司將近70%的員工集體性地選擇了辭職。而力博特正是新公司中具有艾默生背景的所有老公司中較大的一家。

一位辭職員工透露，原力博特員工“較保守估計(jì)有85%”選擇了辭職，他向記者提供了一張力博特全國(guó)各地辦事處離職人員的清單：長(zhǎng)沙辦事處原有3名代表，現(xiàn)在全部走了；東北原有7個(gè)，現(xiàn)只留下2個(gè)；成都原先7、8個(gè)，現(xiàn)在留了2個(gè)；上海十幾個(gè)，現(xiàn)只剩下了3個(gè)；廣州原先有14個(gè)左右，現(xiàn)留下2個(gè)；西安4個(gè)，留了2個(gè)；而北京辦事處原來(lái)較大，此次離職也較多，原38個(gè)員工中暫時(shí)留住的僅有6人。“力博特已元?dú)獯髠词沽粝碌幕旧弦捕际枪こ處煻选！边@位離職員工告訴記者。

目前，艾默生網(wǎng)絡(luò)中國(guó)員工總數(shù)3000多人，原屬于深圳安圣電源適配器的人員就有近3000名，原艾默生的人僅100余人。在這次集體性的員工辭職之后，原艾默生的人員更是微乎其微。加上安圣電氣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)占據(jù)了整個(gè)網(wǎng)絡(luò)能源公司中絕大多數(shù)的收益，在新組建的艾默生網(wǎng)絡(luò)中，實(shí)際控制權(quán)已把持在安圣電氣舊部手上。

知情者透露，除總裁任錦漢等少數(shù)高層是艾默生代表外，原安圣電源適配器人員幾乎壟斷了新公司的主要管理層，安圣電源適配器原總裁付恒科業(yè)已出任新公司副總裁。任錦漢是一位臺(tái)灣人，在成為艾默生網(wǎng)絡(luò)掌門人之前，他是艾默生旗下美國(guó)雅達(dá)(音譯)工廠的老板，并不十分熟悉中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，副總裁付恒科才是艾默生網(wǎng)絡(luò)真正的實(shí)權(quán)者。

合并成敗難測(cè)

大批員工的請(qǐng)辭后面驚動(dòng)了艾默生總部。

2002年5月30日，一封由艾默生亞太區(qū)人力資源總監(jiān)瞿偉賢簽名的挽救信發(fā)到多名公司中高層員工手中。信中稱：“轉(zhuǎn)型對(duì)我們每一個(gè)人無(wú)疑都是一種考驗(yàn)，在此過(guò)程中我們相互學(xué)習(xí)，尤其是如何在艾默生網(wǎng)絡(luò)這個(gè)大家庭中共同工作。象很多如此大規(guī)模項(xiàng)目的運(yùn)作一樣，整合過(guò)程中出現(xiàn)錯(cuò)誤在所難免。我們意識(shí)到錯(cuò)誤已經(jīng)發(fā)生，但是不可否認(rèn)我們也有正確的地方。整個(gè)過(guò)程需要諸位的努力付出，耐心和尊重。安圣、力博特和香港總部的管理團(tuán)隊(duì)必須團(tuán)結(jié)合作，相互諒解并尊重來(lái)自不同組織的企業(yè)文化差異。肯定各位能夠給我們以慎重考慮和找出你們問(wèn)題的合適的和較佳的解決方案。我們非常誠(chéng)摯地希望諸位能夠轉(zhuǎn)到艾默生網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)服務(wù)。”

這封承認(rèn)并購(gòu)中已出現(xiàn)“錯(cuò)誤”，同時(shí)又措辭婉轉(zhuǎn)的信表明：并購(gòu)不可逆轉(zhuǎn)。

但一位現(xiàn)已辭職的艾默生員工的看法則不以為然：“我們內(nèi)部人員總覺得這是個(gè)失敗的合并。”
他的理由非常簡(jiǎn)單：理念不合-------“艾默生公司的企業(yè)文化以前是完全西方化的，講究民主、平等，而他們(安圣電氣)的管理方式粗暴得就象生產(chǎn)隊(duì)，典型的等級(jí)制度那一套；同事之間說(shuō)話也很不客氣，上下級(jí)之間完全是命令式的，誰(shuí)吃這一套啊？！”

而艾默生的老員工們感受到的“嚴(yán)峻”遠(yuǎn)比理念不合更為嚴(yán)重。他們將安圣電源適配器的新來(lái)者形容為-----像“狼”一樣。

由于新公司采納的是安圣電氣的管理方式，即使工程師這樣的技術(shù)人員收入也要與銷售業(yè)績(jī)緊密掛鉤，所以使得原來(lái)艾默生公司一些“體力不如當(dāng)年”的老工程師異常不滿。“他們都是年輕人，我們都比他們大十幾歲，怎么能沖得過(guò)他們呢？”一位老工程師不堪忍受安圣電氣這種咄咄逼人的管理，主動(dòng)選擇了辭職。

同時(shí)，他們還擔(dān)心：“一旦技術(shù)教給他們(安圣)年輕人，我們還有什么價(jià)值？隨時(shí)都有可能被踢走。”

此外，新公司的戰(zhàn)略需求也已不能滿足請(qǐng)辭員工的心理需求。

面對(duì)人員流失，艾默生總部曾考慮過(guò)一項(xiàng)減震方案。公司一位高層曾在北京與廣州的兩次溝通大會(huì)上提出過(guò)一項(xiàng)妥協(xié)辦法：如果有員工尚處于猶豫狀態(tài)，公司將提供半年時(shí)間讓其充分考慮，在2002年底之前，員工隨時(shí)可以提出辭職，公司不會(huì)阻撓干涉，并照常予以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。假如員工愿意繼續(xù)效力，必須在年底重新簽定雇傭關(guān)系合同，逾期將不考慮賠償。

但這一減震措施并未見效。江華對(duì)記者說(shuō)：“假如我要求工資翻一番也是絲毫沒問(wèn)題的，但我仍然選擇拒絕。因?yàn)橐粋€(gè)公司中重要的就是人，人本身就是資源，假如我們?cè)瓉?lái)一些重要的合作伙伴都走了，客戶關(guān)系也被帶走了，新公司實(shí)際上所剩的價(jià)值就很少了，甚至可以說(shuō)幾乎也就不存在了。”

在新組建的艾默生網(wǎng)絡(luò)中，除安圣電源適配器外，力博特是第二大機(jī)構(gòu)，也是擁有艾默生背景的較大業(yè)務(wù)子公司。整合之前，力博特一直是獨(dú)立運(yùn)作的艾默生子公司，它的業(yè)務(wù)方向主要是從事保護(hù)精密儀器的研究與開發(fā)，產(chǎn)品包括機(jī)房空調(diào)系統(tǒng)、不間斷電源系統(tǒng)(UPS)和監(jiān)控系統(tǒng)。據(jù)了解，近年來(lái)力博特中國(guó)公司的業(yè)務(wù)額一般都在2000-3000萬(wàn)美元之間，然而，由于力博特原中國(guó)公司人員的集體離職，這塊業(yè)務(wù)正遭遇前所未有的致命性打擊。

2002財(cái)年，艾默生全球供暖、通風(fēng)和空調(diào)設(shè)備業(yè)務(wù)的銷售額為24億美元，較2001年下跌了2個(gè)百分點(diǎn)。盡管這看不出與中國(guó)市場(chǎng)的衰減有直接關(guān)系，但一位原力博特高層管理人士透露，中國(guó)的力博特業(yè)務(wù)已處于癱瘓狀態(tài)，部分艾默生離職員工已跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，還有部分員工則自己創(chuàng)辦小公司，依靠原有的客戶關(guān)系吞食艾默生網(wǎng)絡(luò)丟失的業(yè)務(wù)。

人員的流失正直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)的流失，這是艾默生總部能預(yù)見到的。目前，艾默生網(wǎng)絡(luò)能源的中國(guó)公司的絕大多數(shù)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上是安圣電氣過(guò)去的積累，由于和華為的歷史牽連，它的許多銷售業(yè)務(wù)都是捆綁在華為的項(xiàng)目之上，特別是在電信領(lǐng)域。一位前力博特的員工告訴記者：“我們公司徹底沒有了，就剩安圣自己了，現(xiàn)在的狀況不過(guò)是名字換了一下而已”。

誰(shuí)是“東家”

從資本上來(lái)看，安圣已賣身于艾默生；但從管理文化上，安圣的精神領(lǐng)導(dǎo)者依然是華為。

由于這一并購(gòu)事件，華為董事長(zhǎng)任正非2001年曾被評(píng)為了中國(guó)十大并購(gòu)人物。然而任正非從并購(gòu)中的收獲并非僅限于此，除高額獲利7.5億流動(dòng)資金以外，這個(gè)華為的精神領(lǐng)袖依然掌控著納入“艾默生”族譜的“安圣電氣”的中樞神經(jīng)，華為的企業(yè)文化已徹底延伸到了艾默生網(wǎng)絡(luò)，而原艾默生的企業(yè)文化正在消逝。

艾默生網(wǎng)絡(luò)的安圣舊部與華為的血緣關(guān)系遲遲不能斷裂的傳言并非憑空臆測(cè)。
在去年中期華為的一次內(nèi)部會(huì)議上，任正非依然不忘轉(zhuǎn)嫁出去的安圣電源適配器和付恒科，甚至期望他們來(lái)參加華為公司的內(nèi)部會(huì)議。對(duì)于已經(jīng)賣出的安圣電氣，任正非總是心情復(fù)雜，“我們現(xiàn)在帳上有幾十億現(xiàn)金存著，是誰(shuí)送給我們的，是安圣給我們的，我們?cè)趺茨茉诖┲抟屡偷臅r(shí)候，忘了做棉衣的人呢？！在市場(chǎng)上每個(gè)主任都要認(rèn)真幫助安圣的工作，要堅(jiān)決幫助他們，幫助他們銷售，人家送了我們一件大棉襖，這個(gè)棉襖夠我們穿二年的啊！我們和別的公司不一樣，我們現(xiàn)在心里還沒有多大的壓力，我們今年的工資肯定夠發(fā)，明年的工資肯定也夠了，就是沒有銷售額也夠了。我們熬到第三代移動(dòng)通訊投入的時(shí)候，就可以好好撈一塊蛋糕，好好慶祝一下。”

但已賣身出去的安圣電氣與華為的過(guò)于親密卻不是任錦漢所愿意看到的。作為艾默生網(wǎng)絡(luò)的中國(guó)區(qū)總裁，任錦漢曾透露過(guò)艾默生并購(gòu)目標(biāo)的兩大判斷標(biāo)準(zhǔn)：第一，目標(biāo)公司必須與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)相符，戰(zhàn)略利益與新產(chǎn)品的范圍、技術(shù)、客戶服務(wù)吻合；第二，目標(biāo)公司必須與公司的價(jià)值觀和企業(yè)文化相符。而艾默生原有員工的集體離職，顯然證明了并購(gòu)中兩家企業(yè)的價(jià)值觀和文化有較大差異。
艾默生網(wǎng)絡(luò)在并購(gòu)安圣電源適配器前，一直想通過(guò)整合安圣電氣的業(yè)務(wù)把自身的網(wǎng)絡(luò)能源戰(zhàn)線做大做全，而現(xiàn)在發(fā)生在中國(guó)丟失大量傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的事實(shí)卻是其始料不及的。

目前，還不能完全排除艾默生安全度過(guò)這個(gè)“人事危機(jī)”的可能性。畢竟，這家以并購(gòu)著稱的全球500強(qiáng)公司在全世界擁有的60多個(gè)子公司中有90%以上就是通過(guò)并購(gòu)形式取得的。

但在正式并購(gòu)安圣電氣一年后的今天，在企業(yè)文化上已輸給華為的艾默生無(wú)論如何也不能回避一個(gè)考驗(yàn)：怎樣才能做回安圣電氣的“真正東家”？

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| 發(fā)布時(shí)間：2018.06.27 來(lái)源：電源適配器廠家

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